Servicio · Análisis cuantitativo de riesgos
Simulación Monte Carlo de grado decisión para estrategias de ejecución, comparación de escenarios y propuestas de inversión. Bajo ISO 31000, PMI y AACE, sin licencias de software de simulación.
Cuándo hace falta
El proyecto tiene una fecha y nadie sabe qué probabilidad tiene de cumplirse. Un compromiso sin probabilidad asociada no es un compromiso, es una expectativa.
Un diez o quince por ciento sobre el estimado, sin relación con la incertidumbre real del proyecto. A veces sobra y a veces falta, y no hay forma de saber cuál de las dos.
Se discute entre ejecución acelerada y ejecución por etapas con argumentos cualitativos, cuando la diferencia se puede cuantificar y ordenar.
Cuánto podemos perder en el peor caso razonable es una pregunta legítima de directorio, y sin análisis cuantitativo solo se responde con opinión.
Existe una matriz de riesgos actualizada, pero no alimenta el programa ni el flujo de caja. Es documentación, no gestión.
Solo se cuantifican las amenazas. El resultado queda sesgado hacia el pesimismo y se pierden decisiones que valía la pena tomar.
Metodología
El levantamiento lo conduce un especialista; la simulación la ejecuta un motor determinista con semilla fija. Esa separación es lo que hace el análisis reproducible: la misma entrada devuelve siempre el mismo resultado y un tercero puede verificarlo línea por línea. Sin reproducibilidad, un número presentado a un comité de inversión es una opinión con gráficos.
Latin Hypercube Sampling con 5.000 iteraciones, que cubre el espacio de incertidumbre de forma más estable que el muestreo aleatorio simple con el mismo número de corridas.
Ocurrencia Bernoulli con probabilidad declarada, magnitud del impacto Triangular. Variables de mercado y precios en Log Normal con parámetros de fuente citada.
Se pregunta siempre y se documenta siempre. La independencia entre variables es una decisión que se declara, nunca un supuesto por omisión. Cuando existen, se aplican por Iman-Conover con verificación previa de la matriz.
Tornado por cambio en la media de la salida, ordenado descendente, con las oportunidades identificadas en dirección inversa a las amenazas.
Cuando no hay rangos definidos no se aplica un más menos diez por ciento por convención. Se proponen rangos por clase de estimación según AACE RP 18R-97 y se declara la clase asumida.
Cada entrega incluye la semilla, el estado de los controles, la conversión de unidades y la matriz de correlaciones aplicada. Un revisor externo puede reproducir el resultado completo.
Publicación del autor
La metodología que aplico en estos encargos está documentada en un libro propio, no adaptada de un marco genérico. Cubre simulación Monte Carlo, árboles de decisión y valor en riesgo, aplicados a megaproyectos mineros.
De la incertidumbre a la decisión estratégica: ese es el criterio con el que trabajo. Un análisis cuantitativo que no termina en una decisión distinta a la que se habría tomado sin él, no cumplió su propósito.
Mario Salmona Petersen, PMI-RMP · Edición en inglés: Quantitative Risk Analysis in Mining Megaprojects, ISBN-13 979-8245548548
Controles obligatorios
La matemática de una simulación Monte Carlo es la parte fácil y casi nadie la equivoca. Lo que invalida un análisis cuantitativo es la calidad de lo que entra. Estos tres controles son condición de ejecución, no advertencias: sin respuesta documentada, no se simula.
Si los valores determinísticos del modelo son metas de desempeño y no valores esperados, el modelo estocástico hereda ese sesgo y subestima el riesgo de forma sistemática. El resultado se ve riguroso y está mal desde la primera celda.
Si son metas, el análisis se detiene hasta corregirlos.
El optimismo del promotor, el anclaje en el valor base y el sesgo de grupo comprimen los rangos y producen una dispersión irrealmente estrecha. El análisis entrega entonces una falsa precisión, que es peor que no tener análisis.
Actuamos como analista independiente, no como parte del equipo del proyecto.
Asumir independencia por omisión es el error más frecuente y el que más distorsiona la cola de la distribución, justamente la zona donde se toman las decisiones de contingencia.
Se pregunta siempre y se registra la respuesta, incluida la declaración de independencia.
Dos modos de uso
Para escoger estrategia de ejecución, comparar escenarios de plazo, dimensionar contingencia o preparar una licitación. Se resuelve con los marcos públicos y no requiere modelo económico.
Para evaluación sometida a comité o directorio. Incorpora el estándar interno del cliente y trabaja sobre el modelo de flujo de caja del proyecto.
Entregables
Histograma, curva acumulada, tornado, estadísticos de resumen y percentiles del 1 % al 99 % por escenario, con la meta editable para recalcular probabilidades sin volver a simular.
Una plana con el resultado, la holgura frente a la meta, los tres riesgos que concentran la exposición y las acciones concretas que cambiarían el resultado, con responsable y plazo.
El archivo de entrada, la semilla y los supuestos declarados, para que cualquier revisión posterior reproduzca el mismo número o discuta el supuesto correcto.
La matriz depurada con enunciados en forma causa, evento e impacto, lista para seguir usándose en la gestión corriente del proyecto.
Preguntas frecuentes
Caso demostrativo
Ampliación de planta concentradora en etapa de factibilidad, estimación Clase 3 según AACE 18R-97. El caso está construido con datos de demostración y se usa también como caso docente, lo que permite mostrar el modelo entero sin restricción de confidencialidad.
Caso demostrativoDatos didácticos · no corresponde a un cliente
| Nivel | Costo | Contingencia | % VEB |
|---|---|---|---|
| P10 | 499,5 | 19,5 | 4 % |
| P50 | 537,8 | 57,8 | 12 % |
| P80 | 567,3 | 87,3 | 18 % |
| P90 | 583,2 | 103,2 | 21 % |
| Nivel | Plazo | Reserva | % base |
|---|---|---|---|
| P10 | 31,0 | 1,0 | 3 % |
| P50 | 33,3 | 3,3 | 11 % |
| P80 | 35,6 | 5,6 | 19 % |
| P90 | 36,8 | 6,8 | 23 % |
| Nivel | Qué significa comprometerse ahí |
|---|---|
| P10 | Escenario optimista. No sirve como compromiso ante un comité. |
| P50 | Igual probabilidad de exceder que de cumplir. Insuficiente si hay penalidad asociada. |
| P80 | Nivel recomendado. Equilibrio entre exposición y competitividad del caso de negocio. |
| P90 | Conservador. Justificado cuando la penalidad o el riesgo reputacional es alto. |
La correlación resultante entre el costo final y la duración total es de +0,84. No es un parámetro que el analista haya fijado, sino una consecuencia de haber modelado los costos dependientes del tiempo y los riesgos que impactan ambas dimensiones a la vez.
Ese es exactamente el efecto que se pierde cuando el análisis de costo y el de plazo se hacen por separado, que es la práctica habitual. Separados, cada uno parece razonable; juntos, la cola alta del resultado es sustancialmente más gruesa. En este caso, cada mes de atraso arrastra 10,1 MMUSD de costo dependiente del tiempo.
El VAN determinístico de referencia era de 320,0 MMUSD. El VAN esperado de la distribución simulada es de 222,5, y el VAN seguro al P10 baja a 38,2. La diferencia entre ambos, 184,3 MMUSD, es el valor en riesgo, y la probabilidad de que el proyecto termine con VAN negativo es de 5,4 %.
La brecha de casi 100 MMUSD entre el VAN determinístico y el esperado es el sesgo del caso base. Un comité que decide solo con la cifra determinística no está viendo un proyecto mejor: está viendo el mismo proyecto sin la incertidumbre incorporada.
El tornado de cambio en la salida concentra el 50 % de la variabilidad del costo en tres factores: el atraso en el permiso ambiental sectorial, la baja productividad de montaje por escasez de mano de obra especializada, y el precio del acero estructural, cañerías y montaje.
Ese resultado es el que convierte el análisis en gestión. Las cuatro medidas de mitigación del plan se dirigen a los riesgos que dominan la variabilidad, cada una con responsable, fecha y criterio de verificación, y su efecto se incorpora al modelo solo cuando la implementación está verificada, no cuando se compromete.
Las dieciséis láminas con las que este análisis se llevaría a un comité de inversión: alcance incluido y excluido, distribuciones justificadas una a una, registro de riesgos discretos, correlaciones con su causa común, resultados, tornado, evaluación económica, plan de mitigación y reglas de actualización del modelo.
Modelo ejecutado con 5.000 iteraciones y muestreo Latin Hypercube, semilla registrada para reproducibilidad exacta. Convergencia verificada: el P80 de costo se estabiliza con variación inferior a 0,5 % en las últimas iteraciones. Correlaciones aplicadas por Iman-Conover, con coeficientes logrados verificados contra los objetivos declarados. Caso construido con datos de demostración para fines metodológicos y docentes; no corresponde a un proyecto de un cliente.
Recurso descargable
Una plana con el proceso completo: los seis pasos de preparación, los conceptos clave, cómo se leen los percentiles y qué cinco mensajes debe contener la presentación al comité. Pensada para imprimir o proyectar.
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Si no se abrió sola, usa el enlace de abajo. Cualquier duda sobre cómo aplicar el método a un proyecto concreto, escríbeme y lo vemos.
Siguiente paso
Una reunión de 45 minutos, sin costo, para revisar el caso y determinar si el análisis cuantitativo aporta a esa decisión en particular. Si no aporta, te lo digo.