Servicio · Diseño e implementación de PMO
Oficinas de gestión de proyectos orientadas a valor, diseñadas desde las necesidades reales de los interesados y no desde una plantilla. Inspirado en la Guía de Práctica de PMO de PMI y el marco PMO Value Ring.
Cuándo hace falta
Los jefes de proyecto lo viven como una instancia que pide informes. Cuando el PMO no entrega nada que el proyecto valore, la información que recibe empieza a llegar tarde y maquillada.
Hay metodologías paralelas, plantillas distintas y criterios de avance que no se pueden comparar. El portafolio corporativo se vuelve una suma de cifras que no significan lo mismo.
Existe la unidad, existe el organigrama, y no está definido qué servicios presta ni a quién. Sin catálogo no hay forma de evaluar si está funcionando.
Se le pide alinear el portafolio pero no puede detener ni repriorizar nada. Un PMO sin facultades definidas termina siendo una oficina de consolidación de planillas.
El modelo funciona porque alguien lo sostiene con criterio propio. Cuando esa persona cambia de rol, el PMO retrocede al punto de partida.
Ciclos repetidos de creación, desmantelamiento y reconstrucción. Suele indicar que nunca se definió qué problema venía a resolver.
El problema de fondo
La mayoría de los PMO que se desmantelan estaba haciendo un trabajo útil. Lo que falló no fue el trabajo sino la distancia entre lo que la oficina entregaba y lo que la organización alcanzaba a percibir. Esa distancia se puede medir y se puede cerrar, pero no se cierra trabajando más.
Informes emitidos, proyectos cubiertos, plantillas publicadas, horas de apoyo prestadas, porcentaje de adherencia al estándar. Todas son ciertas y ninguna responde la pregunta que hace un comité de presupuesto, que es qué habría pasado sin esta unidad.
Si las decisiones llegan a tiempo, si las sorpresas disminuyeron, si el jefe de proyecto tiene menos obstáculos que el año pasado, si los comités discuten sobre información confiable. Nada de eso aparece en un reporte de actividad, y es exactamente lo que recuerda quien decide.
Cuando el presupuesto se ajusta, el PMO no se evalúa por el valor que entregó sino por el que la organización le reconoce. Un PMO que trabaja bien y no es percibido así es más frágil que uno mediocre con buena lectura de sus interesados.
La consecuencia práctica es de diseño, no de comunicación: el catálogo de servicios y el tablero de la oficina se construyen desde lo que sus clientes internos necesitan y van a reconocer, no desde lo que la oficina sabe hacer. Es lo que separa a un PMO tratado como centro de costos de uno tratado como inversión.
Tipologías
La elección no depende de qué modelo está de moda sino de la madurez actual de la organización y del problema que hay que resolver primero. Instalar un modelo directivo en una organización de madurez baja es la forma más rápida de que el PMO fracase.
Provee metodología, plantillas, formación y apoyo a la planificación. No controla ni decide. Bajo nivel de resistencia organizacional.
Conviene cuando la madurez es baja y hay que construir prácticas comunes antes de exigir su cumplimiento.
Además de proveer, verifica cumplimiento de estándares, audita proyectos y consolida reportabilidad ejecutiva con criterios comunes.
Conviene cuando ya existe metodología y el problema es que no se aplica de forma pareja entre unidades.
Asume la dirección de los proyectos del portafolio, con jefes de proyecto que reportan al PMO y facultades formales de repriorización.
Conviene en madurez alta, o en portafolios críticos donde la organización decide centralizar la ejecución.
Encargos acotados
No siempre hace falta rediseñar la oficina completa. Estos tres encargos son breves, se resuelven en semanas y con frecuencia resuelven el problema sin necesidad de ir más lejos.
Preguntar a quienes usan la oficina qué necesitan de ella, y contrastarlo con lo que efectivamente entrega. Es un ejercicio que casi ninguna PMO ha hecho, y suele explicar por qué el catálogo no se valora: no porque los servicios estén mal prestados, sino porque no son los que hacían falta.
3 semanas · resultado: reasignación de esfuerzo sin aumentar dotación
Distinta de la evaluación de madurez organizacional. Aquí no se mide la capacidad de la empresa sino la de la propia oficina, servicio por servicio: si está definido, si se presta de forma consistente, si se mide, y si quien lo recibe lo considera útil.
4 semanas · aplica cuando ya existe PMO y la duda es si está sirviendo
Uno de los servicios del catálogo tiene página propia porque suele contratarse solo: talleres basados en evidencia documental, formación de facilitadores internos y un repositorio cuya consulta es requisito en las compuertas de inversión.
Ver el servicioProceso
Cinco etapas. Las dos primeras determinan el éxito del encargo completo: si el catálogo de servicios no responde a lo que los interesados realmente necesitan, todo lo que venga después se construye sobre una premisa equivocada.
Entrevistas con patrocinadores, gerentes de proyecto y usuarios del portafolio para identificar qué esperan del PMO, qué les falta hoy y qué no van a usar. Se incluye evaluación de madurez si no existe una reciente.
Selección y priorización de los servicios que el PMO va a prestar, con su definición, entregable, frecuencia y destinatario. Explícitamente se define también qué no va a hacer, que suele ser la parte más útil del ejercicio.
Ubicación organizacional, facultades por tipo de decisión, instancias de comité, matriz de responsabilidades y relación con las gerencias de proyecto. Sin esto el catálogo no se puede ejercer.
Puesta en marcha gradual, empezando por los servicios de mayor valor percibido y menor resistencia. Incluye gestión del cambio, formación del equipo y acompañamiento en los primeros ciclos de operación.
Indicadores de desempeño del propio PMO, no solo de los proyectos. Un PMO que no puede demostrar su aporte es el primero en desaparecer cuando el presupuesto se ajusta.
Entregables
Cada servicio con su definición, destinatario, entregable, frecuencia y responsable. Es el contrato entre el PMO y el resto de la organización.
Facultades por monto y tipo de decisión, instancias de comité con su periodicidad, y matriz de responsabilidades para el ciclo de vida completo.
El estándar de gestión adaptado a tu organización, con plantillas que los equipos efectivamente usan porque se construyeron con ellos.
Indicadores que permiten demostrar el aporte de la unidad ante la alta dirección: resultados de portafolio y valor percibido por los clientes internos, medido de forma periódica. Nunca actividad interna.
Preguntas frecuentes
Siguiente paso
Una reunión de 45 minutos, sin costo, para revisar qué está entregando hoy tu oficina de proyectos y qué le falta para que la organización la valore.