La vigente necesidad de la aplicación de una eficiente gestión de portafolios, programas y proyectos
Actualmente aún muchos de los proyectos no están cumpliendo con el presupuesto ni con los objetivos de negocios comprometidos. Según la VIII encuesta mundial sobre Dirección de Proyectos, PMI Pulse of the Profession 2016, no se aprecia una mejora con respecto a los resultados de años anteriores. Se observa un significativo menor cumplimiento con los objetivos de negocios, de presupuestos, plazos, alcance, y se mantiene número de fracasos.
Figura 1: Estado Actual de los resultados de los proyectos. PMI Pulse of the Profession, 2016.
Tenemos que buscar las causas de estos magros resultados, las que podrían explicarse básicamente en la necesidad de un mayor foco en el desarrollo de habilidades adicionales de liderazgo y negocios, conjunto de competencias necesarias e indispensables para sustentar los objetivos estratégicos a largo plazo de las organizaciones. El PMI Talent Triangle™ nos muestra la combinación de experiencia técnica, de liderazgo, estratégica y de dirección de negocios requeridas para reforzar el mejoramiento en los resultados que andamos buscando.
Las organizaciones deben comprenden que la dirección de proyectos, programas y portafolios son habilidades esenciales y requieren en consecuencia de directores de proyectos, programas y portafolios que dispongan de las destrezas necesarias para que apoyen los objetivos estratégicos de largo plazo. El conjunto de habilidades ideales se representa en el PMI Talent Triangle™, constituido por una combinación de habilidades técnicas, de liderazgo, experiencia de dirección estratégica y de negocios (ver Figura 2).
Figura 2: PMI Talent Triangle™
La “Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)” en su quinta edición, y otros estándares de PMI se focalizan en la gestión de proyectos, programas y portafolios para lograr resultados exitosos para esas actividades. En un contexto organizacional, los proyectos, programas y portafolios debieran ser gestionados en alineamiento con las estrategias y objetivos organizacionales, de manera tal que entreguen los mayores beneficios para la organización.
La dirección de proyectos en la organización (OPM) es la estructura utilizada para el alineamiento de las prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolios con los objetivos y estrategias de la organización, y el ajuste de aquellas prácticas con la situación, contexto o estructura de la organización. La guía de PMI “Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide” proporciona los fundamentos necesarios para la gestión organizacional, del personal de la PMO, y los profesionales en estos tópicos.
“Las organizaciones con prácticas desarrolladas de gestión de proyectos, procesos de realización de beneficios, prácticas de gestión de portafolios y programas, y aquellas que tengan una alta agilidad organizacional tendrán significativos y mejores resultados en los proyectos que sus contrapartes que estén menos avanzadas en sus prácticas de gestión de proyectos.” — (PMI’s 2013 Pulse of the Profession™ p.11)
Es importante entender las relaciones entre portafolios, programas y proyectos para poder entender la OPM. Un portafolio se refiere a una colección de proyectos, programas, sub portafolios, y operaciones gestionadas como un grupo para lograr los objetivos estratégicos.
Los programas están agrupados dentro de un portafolio y están comprendidos por subprogramas, proyectos u otros trabajos que están gestionados de una manera coordinada para apoyar el portafolio. Los proyectos individuales del portafolio que se encuentran dentro o fuera de un programa también son considerados como parte del portafolio. Aunque los proyectos o programas dentro de un portafolio no sean necesariamente interdependientes, o directamente relacionados, ellos están alineados con el plan estratégico de la organización por medio del portafolio de la organización. La figura 3 ilustra el alineamiento entre las estrategias y prioridades organizacionales y las relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales.
Figura 3: La OPM facilita la eficiencia en la Gestión de Proyectos, Programas y Portafolios y las prácticas de Gestión de Negocios. Adaptado de Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide
La dirección de proyectos, en términos simples de foco en alcance, tiempo y presupuesto, no es suficiente para gestionar la escala y tasa de cambios que es la norma en muchas organizaciones. Las organizaciones que conducen el portafolio, programas y la gestión de proyectos estratégicamente, con una adecuada visibilidad hacia los ejecutivos, utilizan activos patrocinadores en los proyectos; prácticas consistentes y estandarizadas en gestión de proyectos; métodos efectivos para detectar y enfrentar cambios; y gerentes de proyectos calificados y competentes. Aquellas organizaciones tienden a ser exitosas en la entrega de proyectos en tiempo y dentro de presupuesto.