El Éxito en un Entorno Volátil, Riesgoso, Complejo y Ambiguo (“VUCA”)
5 Dic, 2019 en Newsletter por PMI Santiago Chile Chapter
El acrónimo VUCA se introdujo por primera vez en 1987, y ha sido utilizado por el United States Army War College para describir la Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la Ambigüedad, asociadas con las nuevas tendencias. En el contexto actual de los negocios internacionales (IB), VUCA requiere una anticipación y comprensión adecuadas, la preparación de respuestas estratégicas y la implementación efectiva de intervenciones de gestión o políticas.
En un mundo, y en nuestro país, cada vez más multipolar, “VUCA” puede conducir al fracaso de la organización, tanto a nivel empresarial como estatal. Las características básicas de los grandes proyectos, que corresponden a una promesa futura, de complejidad, con discontinuidad y singularidad, combinadas con el costo y el tiempo de finalización, y la influencia del gobierno en muchos países, tienden a generar un alto nivel de riesgo percibido e incertidumbre entre clientes y contratistas, una percepción que puede acentuarse por la falta de experiencia mutua y la diferencia cultural (Welch et al., 2018).
La participación del gobierno en grandes proyectos de infraestructura ha sido un factor en la creciente incertidumbre para los contratistas, debido a la posibilidad de que un gobierno renuncie a los términos del contrato en una fecha futura, debido a problemas técnicos, de mercado y políticos, o estallidos sociales imprevistos. Se considera que los contratos, frente al poder de los gobiernos, brindan solo una protección parcial de la posición del contratista. Desde la perspectiva del contratista, una gran parte del ejercicio de venta consiste en intentar minimizar la incertidumbre que se siente en la parte del comprador.
PMI publica frecuentemente un Reporte internacional, Pulse of the Profession®, y que es la principal encuesta global de profesionales que proporcionan servicios de dirección de proyectos, programas y portafolios al interior de las empresas en el mundo. Se recoge la retroalimentación y perspectivas de profesionales de dirección de proyectos, ejecutivos y directores de oficinas de dirección de proyectos (PMO) de una diversidad de sectores, que incluyen gobierno, tecnologías de la información (TI), telecomunicaciones, energía, manufactura, asistencia sanitaria y construcción. Los encuestados pertenecen a las regiones de América del Norte, Asia y el Pacífico, Europa, Medio Oriente y África (EMEA), América Latina y el Caribe. Se identifican las principales tendencias en materia de dirección de proyectos; actuales y futuras, se incluye estudios de mercado para comunicar resultados y perspectivas de directores de proyecto, programa y portafolio, así como análisis de datos de terceros.
La Edición 2018 de Pulse of The Profession, “El Éxito en Tiempos de Disrupción”, (La Real Academia Española define “Disrupción” como “Rotura o Interrupción Brusca”), indica que en este mundo en constante disrupción, tener buenas ideas y una visión de la estrategia, es esencial para todas las organizaciones. Sin embargo, el valor y los beneficios reales solo podrán materializarse si las empresas son capaces de tomar las ideas expresadas en los casos de negocio, y traducirlas a la realidad. Una idea seguirá siendo una idea si la dirección de proyectos no es capaz de materializarla.
Recogeremos de ese reporte las recomendaciones que nos puedan ayudar a entender qué debemos hacer en el desarrollo de portafolios, programas y proyectos, bajo un entorno cambiante y agresivo socialmente (VUCA).
En las circunstancias actuales del país, en constante y acelerado cambio, debemos lograr un ajustado entendimiento del problema u oportunidad, necesario resolver, para obtener el valor y los beneficios que cada empresa requiere. A partir de ese entendimiento, se necesita la preparación de casos de negocios que estén debidamente alineados con la visión estratégica de las organizaciones, de manera de asegurar la entrega de valor y de reales beneficios.
Para ello, las empresas deben tener una suficiente madurez y capacidades necesarias en dirección de portafolios, programas y proyectos, de manera de asegurar la materialización del valor y los beneficios reales. Para asegurar el éxito y la obtención de reales beneficios, no basta con desarrollar el proyecto en tiempo, alcance y costo, sino que además se debe asegurar que se desarrolle el correcto proyecto, es decir el proyecto que resolverá el problema u oportunidad de negocio o social que la empresa requiere.
Las medidas tradicionales de alcance, tiempo y costo, son esenciales pero ya no son suficientes en el entorno competitivo actual VUCA. La capacidad de los proyectos para entregar lo que se propusieron, es decir, los beneficios de negocios esperados, es lo que las organizaciones necesitan. Al determinar el éxito de los proyectos, ahora debemos analizar los niveles de madurez de las organizaciones en la materialización de beneficios, como así también los indicadores tradicionales.
Figura 1, Medidas del Éxito en los proyectos
Las empresas que tienen una madurez razonable se dan cuenta que las prácticas correctas de dirección de proyectos, programas y portafolios les otorgan una ventaja competitiva.
Los factores que tienen un mayor impacto en el éxito de los proyectos serán:
1. Designación de Patrocinadores ejecutivos que comprendan su rol
Las empresas deben apoyar la ejecución de los proyectos. Disponer de un patrocinador activamente comprometido es relevante para que los proyectos puedan cumplir sus objetivos originales. Los patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos ayudan a las organizaciones a cerrar la brecha comunicacional entre ejecutivos que puedan tomar grandes decisiones, y las personas que ejecutan los proyectos con el objeto de aumentar significativamente la colaboración y el apoyo, impulsar los índices de éxito de los proyectos y reducir los riesgos.
Los patrocinadores de proyecto efectivos utilizan su influencia al interior de las organizaciones para superar los desafíos, al comunicar la alineación del proyecto con la estrategia, eliminar obstáculos e impulsar el cambio organizacional. Mediante un apoyo y compromiso consistentes, el ritmo de avance del proyecto se mantendrá estable y será más probable su éxito.
Los patrocinadores ejecutivos que llevan un proyecto hasta su materialización son críticos para el éxito de los proyectos.
2. Control del Alcance
Es frecuente que en los proyectos ocurra un crecimiento descontrolado del producto o del alcance del proyecto. Esto impacta contra una pérdida de dinero, disminuye la satisfacción del cliente, y atrasa la realización de los beneficios del proyecto. Esencialmente, se agrega más trabajo del planificado originalmente.
La falta de claridad en la definición original de los alcances del proyecto puede hacer que sea casi imposible controlar la expansión del alcance. Un proceso continuo de mejoramiento de requisitos ayuda a establecer el alcance de trabajo necesario para cumplir con las expectativas de todas las partes interesadas. Ya se ha aprendido que los principales tres motivos del fracaso de los proyectos —cambios en las prioridades de la organización, cambios de los objetivos del proyecto y errores de recopilación de requisitos— contribuyen a un alcance descontrolado.
La alta complejidad afecta también la expansión del alcance y el control necesario, y en el contexto cada vez más conectado de hoy, también se requiere una gestión de los interesados y de cambios, independientemente del enfoque de entrega del proyecto.
En un entorno ágil, deben realizarse todos los esfuerzos para asegurar de que se controle estrictamente el alcance en cada iteración. En el mundo ágil, el equipo negocia los requisitos y se ajusta el alcance del trabajo al inicio de cada iteración.
Independientemente de la metodología, existen maneras para controlar la expansión del alcance, por ejemplo: crear conciencia de los beneficios del negocio, establecer un ciclo de retroalimentación con el cliente y adoptar enfoques iterativos, permitiendo cambios a medio camino de la entrega. Estos elementos conducen a cambios más deliberados del alcance sobre la base de decisiones informadas de negocios. El éxito es mayor cuando los equipos escuchan, aprenden y son adaptables.
3. Un mayor nivel de Madurez de la Organización, en la capacidad de Creación y Entrega de Valor
Para entregar sus proyectos y programas agregando beneficios y valor, las empresas deben lograr las capacidades y competencias que les permitan aumentar su nivel de madurez, lo que promueve una adaptación rápida a las condiciones cambiantes del entorno, equilibrando la eficiencia y la creatividad, y promoviendo el desarrollo continuo. Las empresas deberán tener la capacidad de minimizar los riesgos, controlar los costos y aumentar el valor, utilizando todas las metodologías de entrega de los proyectos —predictivo, iterativo, incremental y ágil— y utilizando la metodología que mejor satisfaga las necesidades del proyecto y de la empresa.
En el Reporte, PMI señala que no todas las organizaciones hacen bien esto. Menos de 1 de cada 10 organizaciones informa que tiene un nivel de madurez muy alto en cuanto a sus capacidades de entrega de valor. Cerca de 2 de cada 5 organizaciones informa que crear una cultura receptiva al cambio, que valora la dirección de proyectos y que invierte en tecnología, es una prioridad alta. Un cuarto considera el desarrollo de habilidades para patrocinadores de proyecto como una prioridad, y solo 31% se encuentra priorizando el desarrollo de una capacidad integral de entrega de valor.
Las mejores organizaciones están realizando la inversión en crecimiento de su madurez, por ejemplo aplicando OPM3, y han logrado un alto nivel de madurez en sus capacidades de entrega; 87% frente a 5% de las empresas de bajo desempeño.
Además, las organizaciones que desarrollan estas capacidades logran un mejor rendimiento en los proyectos (ver Figura 2). Su objetivo es entregar mejores beneficios, adaptarse al cambio y lograr el enfoque en el cliente; una mejora continua y mejores resultados.
Figura 2. La influencia de la madurez y el desempeño de los proyectos. Fuente: Pulse of Profesión 2018.
EN EL CONTEXTO ACTUAL SE REQUIEREN DE NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
Aunque afectadas por el entorno conflictivo VUCA, las empresas requieren continuar realizando proyectos todos los años, sin embargo con distintas formas en que se ejecutan los proyectos.
Figura 3. Distintas metodologías de entrega de proyectos
El éxito comienza con el enfoque adecuado para apoyar la entrega del proyecto. Las organizaciones continuarán utilizando más de un enfoque de dirección de proyectos y combinarán diferentes técnicas para abordar sus propios desafíos individuales. Lo que PMI ha observado de los hallazgos de 2018 es que, independientemente del enfoque utilizado (predictivo, ágil o híbrido), las organizaciones que utilizan alguno de los enfoques de dirección de proyectos están alcanzando con éxito sus objetivos, cumplen el presupuesto y el cronograma. Es más, las mejores organizaciones eligen el enfoque que se adapta mejor a sus necesidades (ver Figura 3).
El reporte de PMI muestra resultados de los proyectos que incluyen el alcance, el cronograma y el costo. Se observa que la mayoría de estas variables ha permanecido igual en el tiempo, sin embargo se comprueba que ha crecido la cantidad de proyectos que están experimentando la expansión del alcance y se les está considerando como fracasados (ver Figura 4).
Figura 4 Métricas de desempeño de los proyectos. Fuente: Pulse of profesión 2018.
Conclusión
El contexto actual del mundo, y actualmente del país es complejo. Las empresas enfrentan una disrupción constante y una mayor competencia, originadas principalmente por los grandes cambios sociales, políticos, la tecnología, y los cambios en los mercados. Las empresas maduras comprenden que las prácticas comprobadas de dirección de proyectos conducen a un mayor éxito y a menos desperdicio. Ellas prestan apoyo, se mantienen enfocadas y entregan resultados, seleccionando patrocinadores ejecutivos altamente comprometidos, controlando el alcance de los proyectos y aumentando las capacidades de creación y de obtención de valor.
Bibliografía:
International Business in a VUCA World, Rob Van Tulder, Alain Verbeke, Barbara Jankowska, Emerald Publishing, 2020.
Pulse of the Profession, El éxito en Tiempos de Disrupción, PMI, 2018.