Aplicación de la gerencia de proyectos para optimizar la ejecución de proyectos de minería

Using project management to improve performance on mining projects

CONFERENCE PAPER 1 September 2004

Salmona, Mario

How to cite this article:

Salmona, M. (2004). Aplicación de la gerencia de proyectos para optimizar la ejecución de proyectos de minería: Using project management to improve performance on mining projects. Paper presented at PMI® Global Congress 2004—Latin America, Buenos Aires, Argentina. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Resumen

En Chile están las condiciones para atraer inversión en la minería de cobre. Las principales Empresas productoras de cobre a nivel mundial han invertido un promedio anual de US$ 1.700 millones en los últimos diez años, lo que permitirá alcanzar una producción de 5,4 millones de ton de cobre fino para este año. Está disponible la capacidad de empresas de ingeniería, consultoría, constructoras y proveedores de bienes y servicios que se han desarrollado en esta industria. (Cartagena 2004)

En este trabajo revisaremos los conocimientos de la Gestión de Proyectos que han sido aplicados por los Gerentes de Proyecto en algunos de estos importantes y exitosos proyectos de la industria minera realizados en Chile, presentaremos un resumen de esos proyectos, y analizaremos los procesos de Gestión de Proyectos, comparando con las recomendaciones que entrega PMBOK®, y determinando los factores claves de éxito, las lecciones aprendidas para este tipo de proyectos, y el grado de satisfacción de los requerimientos del negocio.

Introducción

Para lograr el éxito de estos proyectos, se han aplicado los conocimientos de la Gestión de Proyectos, pero aún mas importante que eso, los proyectos responden adecuadamente a las estrategias de negocios de las Empresas, las que al iniciar el proyecto su ciclo de vida autorizan un estudio de factibilidad o evaluación de alternativas, para predecir si los resultados del proyecto una vez construido, muchos años después de su inicio, satisfarán los requerimientos del negocio ante un mercado difícil de predecir como es el del cobre. El área crucial de la Gestión de Proyectos está representada por los procesos de inicio del proyecto, y de cada fase, de manera de focalizarse desde tempranamente en los objetivos del negocio.

Análisis

Analizaremos los siguientes proyectos principales de la Minería realizados en Chile en los últimos años:

1. Proyecto de Expansión 85 kTPD (Gómez 2004)

Empresa: Minera Los Pelambres, ubicado en la IV Región, comuna de Salamanca; Propietario: Antofagasta Minerals (Chile, 60%), Consorcio japonés (Nippon Mining, Marubeni, Mitsui, Mitsubishi Materials Corp. y Mitsubishi Corp, 40%)

Descripción: El yacimiento Los Pelambres está ubicado en las cercanías del límite con Argentina y a 163 Km. de la costa, se explota a un ritmo actual de 110 mil ton/día de mineral. El proceso de extracción se realiza en una Mina a rajo abierto, ubicada en la cordillera de Los Andes, entre 3.100 y 3.600 metros sobre el nivel del mar. El actual plan de explotación establece la extracción de 1.493 millones de toneladas de material en un período de al menos 22 años. De éstas, 932 millones corresponden a mineral a enviar a tratamiento, con una ley media de 0,78% de cobre y de 0,021% de molibdeno. La Planta Concentradora se ubica a 1.600 metros sobre el nivel del mar, ocupa una superficie aproximada de 4,8 hectáreas e incluye un sistema de molienda y flotación. Su capacidad de tratamiento diaria tiene un rango entre 114 mil y 120 mil toneladas métricas de mineral.

Alcance del Proyecto: Ingeniería, adquisiciones, construcción y puesta en marcha de instalaciones, y desarrollo de Mina para procesar 85,000 ton de mineral por día. Se planificaron obtener 210 mil ton/año de cobre fino en concentrados. La estrategia de negocio fue posicionar a Antofagasta Minerals como un productor mundial de bajo costo, agregando valor a los accionistas.

Inversión: US$ 1.355.600.000; Plazo de ejecución: 22 meses; Tipo de contrato: EPCM. (Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción); Capacidad de Diseño: 85ktpd

Organización del Proyecto: El proyecto está influenciado por la cultura de los organizadores, la madurez de sus sistemas de gestión de proyectos y estilo empresarial. Con una estructura organizativa de matriz fuerte, el Director del Proyecto está dedicado al proyecto, con gran autoridad, y con profesionales asignados de tiempo completo al proyecto. Esta organización coordinó el trabajo de 32 millones de Horas Hombre.

El ciclo de vida del proyecto se inició con la selección preliminar de alternativas, la ingeniería conceptual, básica, y básica optimizada, con cuyo resultado final se presentó el proyecto para solicitar la autorización de la inversión. La completa y detallada planificación previa a la inversión (early planning) permitió la preparación del plan de ejecución del proyecto.

Gestión de Riesgos: Se identificaron los siguientes riesgos principales, y se establecieron las correspondientes medidas de mitigación:

Reservas de Mineral: El proyecto tuvo un alto grado de conocimiento del recurso minero, con reservas demostradas que aseguraban un proyecto de bajo costo, posible de operar durante un plazo muy largo.

Metalurgia: La mineralogía era conocida.

Avalanchas, inundaciones, sismos: Se preparó un plan de manejo para el caso que ocurrieran estos eventos.

Riesgos Ambientales: Se manejaron a través de los estudios de impacto ambientales, estableciéndose los compromisos con las autoridades de Medioambiente nacionales.

Mercado: Se establecieron contratos de largo plazo para la venta de concentrados de cobre.

Costos y Avance: Se estableció una contingencia en el presupuesto, adecuada para considerar la ocurrencia de los eventos de riesgo mencionados. Para el programa, también se utilizó una contingencia de plazos.

Este proyecto permitió posicionar al dueño como la operación minera de cobre chilena de menor costo. La Rentabilidad del proyecto según valor presente (NPV @10%) fue de US$ 1.212 millones, agregando un valor extra a los accionistas por US$ 164 millones.

Lecciones Aprendidas: Definición del equipo contraparte del contratista principal; Experiencia y continuidad del equipo del proyecto; Adecuado desarrollo y profundidad de estudios en cada fase del proyecto; Definir alcances; congelar diseños; Emisión oportuna de los paquetes de trabajo de ingeniería; Administración de contratos, reclamos y finiquitos; Realización de auditoria independiente (juicio experto); Temprana definición del equipo de puesta en marcha (planificación, contratación, capacitación); Oportuna medición de metas de las pruebas de término; Manejo de contingencias.

2. Proyecto Fase IV Minera Escondida Limitada (O`Kane 2004)

Empresa: Minera Escondida Limitada; Propietario: BHP Billiton (Australia/Reino Unido, 57,5%), Rio Tinto (Reino Unido, 30%), JECO (Japón, 10%), IFC (Org. Int. 2,5%)

Descripción: Minera Escondida es la Mina de cobre de mayor producción en el mundo, con el 8 por ciento de la producción cuprífera mundial. Se encuentra ubicada en el Norte de Chile, en el desierto de Atacama, a 170 kilómetros al sureste de la ciudad de Antofagasta.

Produce concentrados de cobre mediante un proceso de flotación de mineral sulfurado, y cátodos de cobre utilizando un proceso de lixiviación de mineral oxidado. La totalidad del mineral es extraído de la Mina a rajo abierto, y moviliza aproximadamente 350 millones de toneladas de material al año.

La infraestructura de la compañía consiste en la Mina a rajo abierto, dos plantas concentradoras, una planta de óxidos para la producción de cátodos (SX-EW), dos mineroductos para transportar el concentrado hasta el Puerto de Coloso, donde se encuentra una planta de filtrado y las instalaciones portuarias, desde donde se embarca este producto hacia sus destinos finales.

Alcance del Proyecto: El proyecto Fase IV consultó principalmente flota adicional para la Mina, Chancador y Correas de Mineral hacia el concentrador de Fase IV, reubicación de los chancadores existentes, Concentradora de 110,000 tpd, Manejo de Concentrado, Modificaciones de las instalaciones del Puerto, Instalaciones de Relaves en Laguna Seca.

Inversión: US$ 1.044.600.000; Plazo de Ejecución: El proyecto se realizó en un plazo de 22 meses después de su aprobación; Tipo de Contrato: EPCM; Capacidad de Diseño: 400.000 tpa

Ciclo de Inversiones del Proyecto: El proyecto se dividió en cuatro fases. La continua creación de valor a través de su ciclo de inversiones consideró:

Base de información y claras estrategias; Estudios de alternativas; Revisión de otros proyectos;

Aplicación de mejores prácticas (VIP): Análisis de Valor del proyecto; Maximizar componentes que agregan bajo o nulo valor; Incrementar la efectividad del capital; Revisiones de constructibilidad; Revisiones de operabilidad y mantención; Simplificación del proceso; Selección de tecnología; Estrategia de implementación y de contratación; Uso de estándares y especificaciones “a la medida”; Diseño a capacidad; Clases de calidad de Planta; Optimización de Energía; Minimización de desechos.

Gestión de Riesgos: La gestión de riesgos se basó en los siguientes antecedentes: Precio del cobre – durante el proceso de aprobación el precio fue de 70c; Agua, energía y suministro de mineral; Costos de inversión y programación; Ejecución; Puesta en marcha y Operaciones; Evaluaciones de sensibilidad probabilísticas; Riesgo y tasas ajustadas por el riesgo país -Real y Percibida.

Contrato EPCM: Incluyó en el alcance del contratista principal, la ingeniería, las adquisiciones y la construcción de una instalación segura, de calidad, operable y con adecuada mantención, que tendrá su puesta en marcha y crecerá hasta su capacidad de diseño. Este Proyecto de Expansión ha permitido a Minera Escondida llegar a una producción de 1.1 a 1.2 millones de toneladas de cobre anuales

Lecciones Aprendidas: Contrato principal-equipo de trabajo armado cuatro años antes con posteriores cambios organizativos; Organización-gente, alineamiento y consistencias; Aprobación de Fases por Etapas; Ingeniería; Sistema de datos es necesario asegurar el alineamiento entre dueño y contratistas; Ingeniería con mucha rotación de personas; Buena proactividad y liderazgo del contratista principal en temas de relaciones laborales; Integración temprano del grupo de operadores en el proyecto; Énfasis en la creación de valor en fases preinversionales tempranas del proyecto.

3. Proyecto Transición Ujina-Rosario (Keller 2004)

Empresa: Cía. Minera Doña Inés de Collahuasi; Propietarios: Falconbridge (Canadá, 44%), Anglo American (Luxemburgo, 44%) Mitsui y otros (Japón, 12%).

Descripción: Ubicado en el distrito minero de Collahuasi (200 Km. al sur-este de Iquique, a 4.400 msnm) la Cía. produce actualmente sobre 450 mil ton de cobre por año.

Alcance del Proyecto: El proyecto consistió en una transición de la explotación desde el yacimiento Ujina a Rosario y aumentar la capacidad de tratamiento de mineral desde 60.000 a 110.000 ton/día, para compensar la caída de ley y mantener el nivel de producción total de cobre. El aumento de capacidad de tratamiento de mineral se consigue con la construcción de un nuevo circuito de molienda. Durante el peak de la construcción, fueron contratados 6.000 trabajadores y en las obras de ingeniería y construcción, y se utilizaron 17.000.000 de horas hombre. El resultado de este proyecto le permite al dueño lograr su objetivo del negocio en mantener la actual producción de cobre fino en el largo plazo, de 450.000 Tons por año.

El Alcance del proyecto incluye el nuevo circuito de molienda y líneas de flotación adicionales, la remoción del estéril en Rosario, la infraestructura para la Mina Rosario, nuevo chancador primario, el sistema de transporte de mineral por correas desde Rosario a Ujina, la construcción de la nueva línea de transmisión eléctrica y la ampliación del mineroducto de Ujina a Puerto Patache.

Inversión: US$ 654.000.000; Ciclo de vida del Proyecto: Se inició con el estudio de alternativas para identificar el tamaño óptimo de la operación de Mina en el largo plazo: Noviembre 99 a Febrero 2000, Ingeniería conceptual: febrero 2000 a mayo 2000, Ingeniería básica: junio 2000 a agosto 2001, Autorización para realizar la ingeniería de detalles: Noviembre 2001, Autorización para adquisiciones y construcción: Septiembre 2002, Puesta en Marcha Concentradora: Mayo 2004.

Tipo de Contrato: Contrato EPC para la Ampliación Concentradora;

Estado actual: En operación desde febrero del 2004.

Logros del Proyecto: Presupuesto estimado MUS$ 654, costo final MUS$ 633, ahorro de MUS$ 21; Recepción provisoria 1 mes antes de lo planeado; Régimen de producción se alcanzó en 1 mes; Mínima interferencia con operación existente.

Lecciones Aprendidas: Importancia de definir la cobertura del riesgo del tipo de cambio; Adecuada interfase con las operaciones; Incidencia en la productividad de la mano de obra por factores de localización; Utilización del Tipo de Contrato EPC.

4. Proyecto Radomiro Tomic (Morales 2004)

Empresa: Codelco Chile; Propietario: Codelco Chile.

Descripción: El yacimiento “Radomiro Tomic” se encuentra ubicado al norte de la ciudad de Calama y de la Mina Chuquicamata. Los primeros sondajes exploratorios fueron iniciados en el año 1952 y continuados en años posteriores. El estudio de factibilidad fue realizado en 1994 y CODELCO resolvió el año 1995 llevarlo a cabo como 5a División de la Empresa denominada Radomiro Tomic.

Alcance: El alcance del proyecto comprende planta de chancado primario, pilas de lixiviación, planta de extracción por solventes y planta de electro obtención. La capacidad productiva anual asciende a 150.000 tons. de cátodos de alta pureza.

Los objetivos estratégicos del negocio que el proyecto debía satisfacer son: Aseguramiento de competitividad y excelencia dentro de la industria minera; Mostrar capacidad de gestión para desarrollar un proyecto minero de gran envergadura y similar a otros grandes proyectos de la minería privada; Prueba de la utilización del tipo de contrato EPCM-Fast-track.

Tipo de Contrato: Parte de las obras fueron contratadas con un contrato tipo EPCM. El contrato respectivo fue adjudicado a fines del mismo año iniciándose de inmediato la ingeniería de detalle y las primeras actividades de adquisiciones.

Las obras fueron ejecutadas según la modalidad fast track. El presupuesto original fue de US$ 641 millones. De estas inversiones, US$ 416 millones fueron contratados externamente en base al enfoque EPCM mientras que US$ 225 millones quedaron para ser administrados directamente por el usuario. El costo total efectivo ascendió a US$ 638 millones. La duración del proyecto fue de 22,5 meses.

Lecciones Aprendidas: Validación del contrato tipo EPCM/Fast track en la organización del dueño; Organización del proyecto dedicada y de alta competencia; Respeto del alcance de cada fase del proyecto; Buenas condiciones para colaboradores externos; Respeto por las organizaciones Sindicales; Incorporación de proveedores en el negocio a través de contratos de suministros; Incorporación de la calidad de vida en el trabajo como otro foco preferente; Inserción en la Comunidad.

Examen de las Experiencias en Gestión de Proyectos Mineros

El presente análisis contempla el examen de los principales variables relevantes en PM y su aplicación en los proyectos enunciados. Específicamente: integración, las fases del proyecto y el ciclo de vida, estructuras organizativas, utilización de habilidades claves de la gestión general, procesos de planificación, gestión de riesgos, gestión de medioambiente, gestión de prevención de riesgos, y otras.

La inversión total final de los proyectos de inversión examinados asciende a tres mil seiscientos setenta y un millones de dólares. El cuadro que se muestra a continuación presenta el resumen pormenorizado:

Tabla 1 Costos y Plazos de Ejecución

1. Gestión de Integración: Los trabajos de los proyectos se han integrado adecuadamente con las operaciones continuas de la organización ejecutante, (véase por ejemplo el proyecto de Minera Collahuasi el que ha debido desarrollarse sin interferir con las operaciones de producción de cobre). El concepto de integración se ve reflejado en la cuidadosa y completa preparación de los planes de los proyectos, las metodologías de ejecución que han incluido el monitoreo continuo de costos y programas, la consideración de las políticas organizativas para crear valor definidas en las estrategias del negocio como ser: utilización de activos, crecimiento de ingresos, manejo de riesgos y optimización de costos, gestión de la configuración.

Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto: Con el fin de mejorar el control de gestión, se ha dividido cada proyecto en varias fases. Cada fase termina con un entregable tangible y verificable, resultado que se revisa en el respectivo punto de control (Tollgate), de manera de determinar si el proyecto debe continuar con la fase siguiente, el grado de alineamiento con los objetivos del negocio, detectar y corregir los posibles errores, y tomando la acción correctiva que corresponda.

2. Estructuras organizativas: Los dueños han ejecutado estos proyectos mineros por medio de organizaciones de gestión por proyectos, las que entregan al Gerente del Proyecto la plena responsabilidad por el proyecto, y cuentan con una gran independencia y autoridad. El esquema funcional no se aplica en este tipo de proyectos pues se caracteriza por la dilución de responsabilidades entre las diversas áreas operacionales involucradas, con la consiguiente falta de coordinación global del proyecto. Las empresas propietarias han desarrollado culturas claras de administración de proyectos, con valores, normas, políticas y procedimientos que influencian la organización del proyecto.

3. Utilización de habilidades claves de la gestión general: La característica común de estos proyectos mineros exitosos es que los Gerentes de Proyecto y su grupo de trabajo, utilizan en su gestión, no solo los conocimientos de administración de proyectos, sino que también habilidades claves de la gestión como ser: conocimiento del negocio, liderazgo, las comunicaciones, la negociación, la solución de problemas, y la capacidad de influenciar a la organización.

4. Procesos de la Gestión de Proyectos: El inicio en estos proyectos está reconocido por: identificación de la estrategia de negocios para el proyecto, el inicio de la fase de ingeniería básica, inicio de la puesta en marcha, inicio de la producción.

Procesos de Planificación: En todos estos proyectos el proceso de planificación consiste de varias fases con distintos niveles de entregables y que normalmente toma varios años antes de darse por terminada y solicitar los fondos para ejecutar el proyecto.

Los procesos más significativos de planificación utilizados son los de integración, alcance, tiempo, costo, riesgos, culminando así con la preparación del plan del proyecto. Los procesos facilitadores que han estado presente y son de gran importancia para la preparación del Plan en estos proyectos exitosos son: calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgo, abastecimiento. Los temas críticos del plan que pueden afectar el desarrollo normal son: Permisos, Regulaciones Ambientales, Sistemas de construcción. Los procesos indicados en el estándar de PMI, (ConstructionExtension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge) han estado muy presentes en la planificación de estos proyectos y son de extrema importancia: Gestión de Prevención de Riesgos, Gestión de Medio Ambiente, Gestión Financiera, Gestión de Reclamos.

5. Procesos de Ejecución: Coordinación de los recursos del proyecto para ejecutar el plan.

6. Procesos de Control: Procesos muy importantes debido a que es necesario mantener la credibilidad frente a los accionistas, y es muy importante el cumplimiento de los costos estimados y plazos de los proyectos de capital.

7. Influencias sociales, económicas y ambientales: (Dulanto 2004) Las condiciones actuales y tendencias de las influencias sociales-económicas y ambientales en un país determinado tienen un efecto importante en el desarrollo de los proyectos. Los inversionistas evalúan esta situación y dependiendo de ese análisis toman la decisión de ejecutar o no los proyectos. Los proyectos, especialmente los de esta envergadura, deben ser planificados e implementarse dentro de todo un contexto social, económico y ambiental, con el objetivo de lograr impactos positivos. El éxito que han tenido los proyectos mencionados se sustenta en gran parte debido a que sus propietarios han considerado estas influencias sociales-económicas y ambientales al momento de planificarlos y durante su ejecución, y operación, y han analizado los efectos del proyecto sobre las personas la economía y el ambiente, tanto durante la ejecución del proyecto como después que han cerrado las faenas y las operaciones. Las principales influencias socioeconómicas que han facilitado el éxito de estos proyectos mineros son:

a- La capacidad del país para atraer inversiones mineras desde el punto de vista del inversionista, consistente en la estabilidad regulatoria. Las regulaciones por definición, son documentos de cumplimiento obligatorio. Los cambios en estas regulaciones pueden afectar proyectos en desarrollo, por ejemplo en regulaciones de tipo ambientales, régimen de impuestos, situación de áreas protegidas, acuerdos socioeconómicos, regulaciones laborales, estabilidad política, acceso a la tierra.

b.- Evaluaciones económicas: Para el buen desarrollo del sector minero, las evaluaciones económicas de estos grandes proyectos mineros deberían considerar los siguientes aspectos: Usar las mejores prácticas de la industria (certificaciones de calidad y seguridad), Potenciar las inversiones en exploraciones mineras, Utilizar parámetros de largo plazo coherentes con los equilibrios de mercado, Potenciar asociaciones tecnológicas, Participar de la defensa y promoción de la minería. Además deben considerarse impactos locales y medioambientales tanto a nivel estratégico como de los proyectos, como ser: Tener siempre presente el respeto por el medioambiente, e incluir las políticas de mitigación que se requieran para ello; Análisis de cierre de faenas; Privilegiar las tecnologías limpias; Promover el desarrollo regional y local; Incrementar la calidad de vida de la comunidad.

La responsabilidad social de los propietarios se refleja en la transparencia en la gestión, las relaciones con los trabajadores propios y de contratistas, la contribución a la generación de capital social, y la mayor integración a la comunidad.

8. Fast Track: El enfoque Fast track en la fase de ejecución (superposición de actividades de ingeniería, abastecimientos, construcción) fue empleado con éxito. La experiencia ha demostrado la posibilidad de acelerar la marcha del proyecto con la aplicación del concepto Fast Track, definida de esta manera desde su inicio.

Conclusiones Finales

Los proyectos que se han descrito corresponden al ámbito de la minería del cobre, representan un intensivo uso de capital, y todos ellos han demostrado resultados exitosos en términos de cumplimiento cabal de los requerimientos del negocio que sus propietarios les han impuesto. Queda claramente visible que la gestión de proyectos realizada en cada uno de ellos ha involucrado el cumplimiento del requerimiento de los objetivos de cada negocio y la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de la Dirección de Proyectos, prácticas de la administración general y del área específica de la minería, sin los cuales no se hubiera logrado los resultados deseados. Una de las lecciones clave es que debe respetarse el ciclo inversional de los proyectos mineros, nunca es bueno tomar atajos, y simplificarlo implica poner en serio riesgo el proyecto.

Del examen de los proyectos expuestos se registra, en general, un significativo progreso en la comprensión y aplicación de los principios que conforman el enfoque de la Gestión de Proyectos. El área crucial de la gestión de Proyectos está representada por los procesos de inicio del proyecto, y de cada fase, de manera de focalizarse en los objetivos del negocio.

Referencias

1. Libros

Project Management Institute. (2000) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide) (2000 ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Project Management Institute. (2003) ConstructionExtension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—2000 Edition Newtown Square, PA: Project Management Institute.

2. Seminarios

Dulanto, A. (2004, Agosto) Perspectivas de la Inversión Minera en Chile, Ciclo de Inversión en Proyectos Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)

Keller, T. (2004, Agosto) Proyecto Transición Ujina-Rosario, Ciclo de Inversión en Proyectos Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)

Morales, J. (2004, Agosto) Proyecto Radomiro Tomic, Ciclo de Inversión en Proyectos Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)

Gomez, J. (2004, Agosto) Proyecto Expansión 85ktpd, Ciclo de Inversión en Proyectos Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)

O`Kane, K. (2004, Agosto) Proyecto Fase IV Minera Escondida Ltda, Ciclo de Inversión en Proyectos Mineros. Seminario Comisión Chilena del Cobre 2004, Santiago, Chile.)

Cohen D. & Kuehn J. (1997) Value Added Project Management: Doing the Project Right is Not Enough, Seminars and Symposium, PMI, 1997, Chicago, Illinois, USA

3. Documento en Línea

Cartagena, P. (2004). Corporación Chilena del Cobre, Propuesta para el Desarrollo de los Sectores relacionados con la Minería: Un gran desafío, de www.cochilco.cl

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© 2004, Mario Salmona Petersen, PMP Originally published as a part of 2004 PMI Global Congress Proceedings – Buenos Aires, Argentina